作为负责该公司信息管理基础架构的IT领导，你可能总能听到执行管理层和尚念经一样的叨叨要公司保持低成本，烦到你都要吐了。由于这个原因，你对虚拟化的提议——尽管非常合理，而且对于中等规模的公司也是非常重要的架构——但是可能因为关注最低拥有成本(TCO)分析而不是投资回报率(ROI)分析导致未能通过审批。. t m- m1 {7 p0 J% `: j
你的虚拟化项目是否因为业务方面认为其耗时太长难以收回投资未果而终呢?信不信由你，你自己可能就是失败的原因。你应该给企业主管们展示收益，这样他们才会投入资金给你执行数据中心虚拟化项目。( \5 v8 S- m5 T
作为负责该公司信息管理基础架构的IT领导，你可能总能听到执行管理层和尚念经一样的叨叨要公司保持低成本，烦到你都要吐了。由于这个原因，你对虚拟化的提议——尽管非常合理，而且对于中等规模的公司也是非常重要的架构——但是可能因为关注最低拥有成本(TCO)分析而不是投资回报率(ROI)分析导致未能通过审批。
虽然我赞成你的提议，但总拥有成本(TCO)不会支持你的想法，只因为一个简单的原因——对高额费用的震惊。直观感受总是胜过逻辑，尤其是在中型公司的执行管团队尽最大努力限制资源的时候。当与更具逻辑性的低额总拥有成本感觉并列时，对高额费用感到震惊是非常发自肺腑的。所以，你如何才能为你的虚拟化项目筹到资金呢?那样会让他们花更多的钱。
这一切完全取决于你如何规划解决方案。首先，你必须抛开试图为公司省钱的想法。相反，你应该关注于尽快实现最大的业务价值。你不应该一开始就构建整个组织范围内的虚拟化解决方案(这样确实会最终给公司节约数量可观的一笔钱)，而应该缓慢向虚拟化过度，一次只处理一个业务问题。通过考虑敏捷的虚拟化实施方法来引起管理层的注意。6 Q8 y* a& o+ L! g& h1 _
用ROI分析获得审批通过4 U$ Z( K' C3 v: C
敏捷虚拟基础设施增建的关键在于你的价值系统。我们要从关注全盘业务问题开始。要把你的数据中心虚拟化项目打包成完整的解决方案，没有任何额外担忧。不要担心对于“较大的企业”什么是正确的，甚至也不用担心明显的“规模经济效益”。只需关注手头业务功能需求，别的都不要考虑了。要挖掘组织虚拟化需求持续变化的用例。还有，不要担心成本;只要回报很可观，一切就都没问题。针对业务功能求解将给你带来灵活性，可以在组织想要发展的任何方向构建小规模发布。
接下来，要以小的业务解决方案为目标，产出较高的回报率，这种事情通常称为“容易实现的目标”。投资回报率分析应该在许多因素方面支持项目的总拥有成本，因此，要保证实施的范围绝对最小化。例如，你的执行团队可能有策略对小型可获利垂直渠道提供咨询服务，这些渠道需要针对你当前产品有一些分析能力。你可能满足这个单独的需求，目标业务功能少于五万美元。该项目的回报应该覆盖其成本很多倍，它将给你虚拟化成功开始带来极大的机会。
既然你已经享受到了一点成功，你将会面对第二个请求的大挑战。快速扩展第二个基础设施项目以便利用你第一次成功带来的动力和兴奋感。你的变更管理策略在这里很重要。因为它在敏捷实施中比传统的一次性全部推出的方法更复杂，你必须作为一项关键能力来对待。
针对给企业提供即时价值的小型发布的投资虚拟化回报率分析：这一点对于新建立的虚拟化数据中心基础设施安装很关键。不要老想着让总体拥有成本最小化。事实上，虚拟化更大的前期成本总是很难被高级合伙人所消化。相反，要关注你的变更管理策略，它们会随着业务方面要求更多价值而持续增长或微调你的基础设施。如果你今天通过完成你公司容易实现的目标来开始，剩下的事就是小菜一碟了。
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